关于国企贸易公司的风险管理，我一直想把银行的风险管理体系、方法和工具移植过来，所以，前几天，我写了一篇文章《破解国企贸易风控难题：引入银行背景风控人才，是关键抓手！》，希望能够从认识理念的角度给国企贸易公司普及一下，但是确引起了很多国企贸易公司的争论，总体上来说，支持的少，反对的多。 那么，为什么这么多人反对呢？银行的风险管理体系、银行背景的人，真的不适合国企贸易公司嘛？ 今天，我想结合大家的反馈，深入剖析国企贸易公司为何对银行背景的风控人员存在排斥心理，希望能为大家带来一些启发。

 01 银行的业务与国企贸易业务根本不一样 银行的业务和国企贸易的业务不一样，一个是放贷、一个是贸易，这是很多人反对的主要原因之一。 这种看法从表面上这话是成立的，但其实要看国企贸易公司做的贸易业务到底是什么业务，是真的自营业务、还是借贸易的资金业务。即使是自营业务，里面也要分是否存在对供应商预付或者对客户赊销的情形，还是都是现结。 很多国企贸易公司，特别是城投股东背景类的，从事两头在外的贸易，因为机制的问题，很多业务都是借贸易做资金的业务，也就是贸易垫资，挣资金的钱。 如果是借贸易做资金的业务，挣资金的钱，那跟银行做供应链金融有啥区别呢？其实本质一回事，只是形式不同而已，这个业务其实完全可以借鉴银行的风险管理体系、方法和工具。 另外一类就是自营业务中的预付和赊销情形，虽然比资金业务挣的多，上下游都是自己开发的，但是预付或者赊销，其实也是要进行做主体准入和授信管理的。 这方面也是可以借鉴银行的风险管理方法和工具的，只不过因为自营贸易，利润高、上下游不指定，风险小，准入门槛要低于纯资金业务的贸易。 纯粹持有货权，或者上下游都是现结的贸易，确实借鉴的意义不大。

 02 银行的人擅长主体风控，但是不认识货，不擅长货权控制、物流等 贸易业务的全过程管理至关重要，包括发货、运输、通关、仓储、验货等一系列环节。 这些环节涉及到货权的控制和物流的管理，而银行由于主要基于主体信用开展业务，即使涉足供应链金融，也往往不会深度参与贸易过程，更不会承担贸易风险，而是将风险转移给上下游企业。 这确实暴露了银行背景风控人员的一个短板：他们可能对货权控制和物流管理不够熟悉，无法有效应对贸易业务中可能出现的实际问题。 但是，这并不意味着银行的风控经验完全无用。主体风控和货权控制、物流管理并非完全对立的两方面，而是可以相互补充、协同运作的。 货权的第三方控制，其实也是需要主体风控的。 国企贸易公司可以借鉴银行在主体风控方面的优势，同时结合自身在货权和物流管理方面的经验，构建更加全面、立体的风险管理体系。 

03 银行的人审批太慢，贸易需要高效率 银行的审批流程以严谨著称，而贸易业务往往需要快速决策和高效执行。这种节奏上的差异，使得一些国企贸易公司担心引入银行背景的风控人员会导致审批流程繁琐、效率低下，从而影响业务的开展。 但我们要认识到，审批流程的快慢并非仅仅取决于个人，而是与整个组织的环境和机制密切相关。银行的从业者之所以给人 "审批慢" 的印象，是因为他们在银行的特定环境下工作，遵循银行的规章制度和流程。 对于那些习惯于传统银行审批流程的人来说，进入新的工作环境后，他们往往会主动调整自己的工作方法以适应新岗位的要求。毕竟，任何成功的职场人士都需要具备根据环境变化及时调整策略的能力。 所以，与其担心银行背景的风控人员能否跟上节奏，不如思考如何创造一个既符合银行风险管理原则又能兼顾贸易灵活性的工作氛围。 俗话说的好：屁股决定脑袋，什么样的环境和机制造就什么样的人，这话是没错的。

 04 客户本来在银行就融不到资，银行的人来了会跟银行标准一样 很多国企贸易公司的人会说，我们公司是借贸易做资金的，但也都是这些企业从银行融不来资金，才找到我们的，如果银行的人来了，那不就又回到银行的标准了，企业还是融不到资金，那业务不就费了嘛？ 其实这个担忧是站不住脚的，因为之前小贷公司、融资担保公司、商业保理公司、融资租赁公司等类金融机构，都是从银行挖人，也是干的银行不干的业务，那不是也不耽误干嘛！ 一个人的思维确实是受到长期的习惯、环境而产生定式，但是随着环境的变化、机制的变化，他们也会改变的。 从这个角度看，环境要比人更重要，想改变一个人，要改变环境，因为人是环境的动物。 国企贸易公司如果能够为银行背景的风控人员提供一个灵活、创新的工作环境，他们完全可以突破银行标准的限制，为贸易业务量身定制风险评估体系。

 05 之前管理太粗放，管理严格不习惯 目前国企贸易公司，管理还是比较粗放的，相比银行的整个风险管理体系那差的不是一点半点。 原因主要其一是贸易公司又没有监管体系，都靠自己。其二是在贸易公司的眼里，他们还是以业务为第一，而不是以风险第一的目标。 前面我们已经说过了，国企的贸易公司其实跟很多民企贸易公司有很大的区别，国企贸易公司是以资金驱动的业务，民企贸易公司是以机制、关系等驱动的公司，两类公司业务其实有本质的区别，如果国企贸易公司按照民企贸易公司的目标来定，肯定是有问题的。 之前习惯了宽松的准入、审批程序，一旦引入银行背景的风控人员并试图推行更为严谨的风险管理制度，必然会引起强烈的抵触情绪。习惯了宽松环境下的工作方式，员工们很难迅速适应新的管理模式所带来的严格要求。 这种不适应不仅仅体现在日常工作中，更深层次地反映在企业文化层面，即从“重业绩轻风险”向“风险与业绩并重”的转型过程中遇到的巨大阻力。 从长远来看，国企贸易公司需要逐步向精细化管理转型，而银行的风控体系可以为这一转型提供有益的借鉴。 虽然一开始可能会感到不适应，但从风险管理的角度来看，这是提升企业竞争力和可持续发展能力的必由之路。

 06 银行风控人员来了，业绩就完成不了了 就目前很多国企，特别是地方城投贸易子公司的营收指标，今年10个亿，明年100个亿，后年500个亿，鬼才能完成，这种指标绝对是产生风险的核心原因。 就目前的营收指标、资源、组织能力下，如果再找来个银行的背景的人按照银行的风险管理体系，看肯定完成不了的。 完成不了指标，这不仅是国企贸易公司不想看到的，集团也非常满意。 从这个角度看，大家都不喜欢银行背景的人来做风控，是有道理的。当然，从风险管理的角度，肯定是不对的。 这种担忧反映了当前国企贸易公司在业绩考核和风险管理之间的矛盾。过于追求短期业绩，可能导致风险失控；而过于强调风险控制，又可能影响业绩指标的完成。 解决这一矛盾需要从考核机制入手，平衡业绩与风险的关系，引导国企贸易公司在稳健发展的基础上实现业绩增长。

 07 银行的人薪酬太高，自己承受不了 大家都知道，银行前些年业务风生水起，银行的人薪酬也非常的高，但是国企贸易公司，毕竟不是银行那么财大气粗，利润高，所以怕招不来这也的人。 但实际上，近几年来经济形势发生了明显变化，加之金融监管日益严格，银行业整体盈利能力下滑，银行从业人员的收入水平也随之下降。与此同时，部分国有企业通过机制改革，已经能够提供具有竞争力的薪酬福利，吸引到了不少高素质的专业人才。 目前，其实正是吸引银行背景风控人才的有利时机。通过合理的薪酬设计和职业发展规划，国企贸易公司完全有可能招募到合适的风控人才。

 08 公司已经有风险人员，怕被替代 在国企，位置都是有限的，国企贸易公司，高管们也都是从集团或者集团其他公司调过来的，绝大部分目前已经运营的贸易公司，高管基本配置完毕了，如果现在说人不行，要找个外部银行的人过来做风险总监，那现在的风险总监怎么办？谁也不想被代替，当然要反对。 我之前去一个国企贸易公司讲课，在课堂上说公司一切部门要懂业务，最好中后台要轮换到前台，例如人力资源部总监先去到业务部门轮换一段时间再回来，懂业务了，才能知道用什么样的人、用什么样的方式考核，结果前一天人力资源部总监还对我很好，课后明显他对我有意见。 本来这次培训也都是人力资源部主导的，看里下次我说话要小心了，要不然我培训的业务都没有了，哈哈！

 09 国企贸易公司招啥人都没有用，一把手说的算 有一个粉丝在公众号后台回复说，国企贸易公司招啥人都没有用，一把手说的算，根本不听你的。 这个粉丝说的其实也是事实，这也证明很多国企贸易公司没有建立完善的互相制约的、独立的审批体系。 当然，也有人建啥都没有用，没人能管住一把手，这也暴漏了目前所有国企对一把手的监督制约与灵活发展的矛盾，管太多，企业发展是个问题，不管又容易出现权力失控，确实是个难题。 这个难题的解决办法，是把审批权上收，目前很多国企贸易公司下面的子公司，都有审批权，其实在银行之前也是一样，每个支行都有审批权，然后出了很多问题。 现在银行的支行是没有审批权的，分行也只有有限的审批，绝大部分审批都在总行。如果都是按照银行标准去做，肯定不行，一定会阻碍业务发展。 国企贸易公司，可以根据模式、额度，来确定哪些需要贸易集团审批、哪些是子公司审批。 虽然我们决定不了集团一把手的决策，也决定不了国企贸易公司一把手的决策，最起码先把国企贸易公司的子公司（三级公司）一把手先给解决了。 

10 银行风险管理体系，值得参考和借鉴 总之，国企贸易公司对银行背景风控人员的排斥，既有业务模式和管理理念上的差异，也有组织环境和人事管理方面的原因。 通过深入分析，这些问题并非无法解决。银行的风控体系和方法，经过适当的调整和融合，完全可以为国企贸易公司的风险管理提供有力支持。 其实，银行的整个风险管理体系，值得任何商业机构学习和借鉴！ 最后，还是要提醒的是，国企贸易公司不能指望着招一个银行背景的风控人员，就能解决风险管理的问题。真正的能够控制风险背后是风险承担能力、风险资源能力、风险管理能力的组合。 背后更是政府支持、集团的支撑、机制的匹配等一大套体系构成的！

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